Raport o kulturze grupy polskich menedżerów
Szanowni Państwo,
mamy przyjemność przedstawić Państwu raport przedstawiający wyniki badań stylów i kultury przywództwa polskich menedżerów. Celem badania było znalezienie m.in. odpowiedzi na pytania: jaki styl zarządzania preferują polscy menedżerowie według metody DiSC, czy są tylko nastawieni na osiąganie wyników (styl autokratyczny) czy też wykorzystują mieszankę stylów aby osiągnąć zamierzony rezultat. Wynik zagregowano w raport obrazujący kulturę stylów tej grupy zawodowej.
W projekcie wykorzystano narzędzie badawcze jakim jest profil rozwoju zawodowego DiSC Classic, narzędzie należące do firmy John Wiley & Sons.
W imieniu zespołu DiSC Polska dziękujemy partnerom za wsparcie oraz wszystkim osobom, które wzięły udział w badaniu – to Państwo przyczyniliście się do powstania tego raportu. Zapraszamy do zapoznania się
z wynikami badania.
Z poważaniem,
Bartosz Makles
DiSC Polska
RAPORT
Tak samo jak każdy człowiek ma swój niepowtarzalny styl, grupy również tworzą swoje własne style i kultury. Taka kultura to nieformalne połączenie zachowań, wartości oraz postaw, które większość osób w grupie uważa za słuszne. Krótko mówiąc, kultura to „sposób, w jaki działamy”. Chociaż nie każdy zgadza się z daną kulturą i niekoniecznie podąża z jej głównym nurtem, większość członków grupy czuje, że kultura skłania ich do działania w określony sposób. W niniejszym projekcie nie objęliśmy wszystkich elementów kultury, ale skupiliśmy się na kilku z nich które pomagają zrozumieć wiele ważnych potrzeb, celów, obaw, emocji oraz zachowań właściwych dla grupy zarządzających.
Dlaczego kultura grupy jest ważna? Kultura grupy ma wielki wpływ na zachowanie, postawy i poziom satysfakcji każdego z jej członków. Ludzie, którzy pasują do kultury, zazwyczaj czują się swobodnie w ramach grupy. Natomiast inni mogą czuć się wyobcowani. Kultura oddziałuje też na grupę jako całość i ma wpływ na wiele aspektów pracy.
Jak powstaje kultura grupy?
Kultura grupy to nie tylko średnia wyliczona dla wszystkich osób tworzących grupę. Kulturę grupy określa wiele różnych czynników. M.in.:
- Style liderów
- Najważniejsze style wewnątrzgrupowe
- Rodzaj pracy wykonywanej przez grupę
- Spójność bądź napięcia wewnątrz grupy
- Cele i misja grupy
Jak poznać kulturę DiSC swojej grupy?
Tak samo, jak można nauczyć się rozpoznawać style poszczególnych osób, można nauczyć się rozpoznawać style DiSC® właściwe dla grupy. Czy kultura grupy bardziej koncentruje się na logice (style C oraz D) czy na ludziach (style i oraz S)? Czy grupa ma raczej wolniejsze, metodyczne i ostrożne podejście do tempa pracy (style S oraz C), a może szybsze, aktywne i odważne nastawienie (style D oraz i)?
Co jest ważne w badanej grupie?
Oceniając kulturę grupy warto też zastanowić się nad tym, jakie wartości badana grupa uznaje za słuszne. Jakie typy zachowań są w niej nagradzane? Do jakich zachęca? Cechy i zachowania wspierane przez grupę często odzwierciedlają indywidualne charaktery jej członków. W rezultacie, można dostrzec, że menedżerowie zwracają najwięcej uwagi na rzeczy ważne dla ludzi o wysokim współczynniku stylów D oraz C.
Duży odsetek członków badanej grupy ma wysokie wskaźniki w stylach D oraz C. Ludzie o stylu D zazwyczaj kładą duży nacisk na rezultaty i niezależność. Ci o wysokim wskaźniku stylu C zazwyczaj cenią dokładność i kompetencje osobiste. Z drugiej strony, ci o wysokim wskaźniku i często stwierdzają, że entuzjazm i współpraca są dla nich bardzo ważne w pracy. Ludzie o wysokim wskaźniku S często twierdzą, że współpraca i życzliwość są cechami priorytetowymi.
Kolejne strony opisują każdą z rodzajów badanych kultur według metody DiSC®. Zapraszamy do szczegółowego zapoznania się z opisem i zdecydować, które z nich, jeśli w ogóle, dotyczą mogą dotyczyć Ciebie. Niektóre style grupowe decydują, że ich własną kulturę opisuje fuzja dwóch styli DiSC. Z kolei, inni twierdzą, że żaden ze styli DiSC nie opisuje ich kultury. Są i takie grupy, które dostrzegają istnienie ważnych podgrup, każda ze swoją własną kulturą DiSC.
Kultura D
Odsetek członków tej podgrupy (69%) z wysokim wskaźnikiem stylu Dominacji jest nieco wyższy niż średnia dla grupy uczestniczącej w tym badaniu (53%). Znakami rozpoznawczymi kultury D są szybkie decyzje, bezpośrednie odpowiedzi oraz atmosfera konkurencji. Kultura ta ceni konkretne rezultaty i mocny rozwój. Ufa się tym, którzy są bezpośredni i uczciwi. Ludzie, którzy świetnie sobie radzą w tym środowisku to mocno zmotywowane osoby, uwielbiające wyzwania i radość ze zwycięstwa. Niestety, w tej kulturze może brakować komunikacji interpersonalnej, a ci, którzy są mniej asertywni mogą się czuć przytłoczeni. Dodatkowo, taka kultura może borykać się z dużą rotacją pracowników i stresującym środowiskiem pracy.
Jaka jest relacja współpracy z innymi stylami widziana przez pryzmat menedżerów z dominującym stylem D ?
Pracownicy o wysokim współczynniku D (69% badanej grupy) Osoby o wysokim współczynniku D czują się dobrze w szybkim tempie pracy. Postrzegają otoczenie jako świetną szansę na osiągnięcie wytyczonych celów i rozwijanie swojej kariery. Ich dążenie do zwycięstwa opiera się nie tylko na tym, co jest najlepsze dla nich samych, ale też dla samej organizacji. W ten sposób, ich determinacja zapewnia im szacunek współpracowników, którzy mogą oczekiwać od nich przejęcia funkcji lidera. Jednak ich asertywność czyni ich skłonnymi do popadania w konflikty ze współpracownikami, szczególnie tymi, którzy podobnie dzielą z nimi wysoki stopień współczynnika D.
Pracownicy o wysokim współczynniku i (12% badanej grupy) Osoby o wysokim współczynniku i cenią szybkość wdrażania ich pomysłów oraz entuzjazm, jaki tworzy otoczenie. Dodatkowo, ich energiczne podejście do projektów jest dla organizacji bardzo korzystne. Jednak sama organizacja niekoniecznie musi być skłonna do zachwytu z powodu ich pracy, jak zakłada wysoki współczynnik i. Organizacja po prostu oczekuje wyjątkowych rezultatów.
Pracownicy o wysokim współczynniku S (29% badanej grupy) Osoby o wysokim współczynniku S często znajdują swoje miejsce w roli dobrej duszy wśród twardych negocjacji i charakterystycznej dla tej kultury ciągłej walki. Osoby te świadczą pomoc dla organizacji w postaci swych zdolności interpersonalnych. Jednak mogą się też poczuć urażeni i zestresowani w sytuacjach, które uznają za nieprzyjazne i surowe.
Pracownicy o wysokim współczynniku C (54% badanej grupy) Osoby te lubią to, że na pierwszym miejscu w tej kulturze jest biznes. Cieszy ich to, że osiąganie celów jest rzeczą priorytetową i to, że nie traci się czasu na rozmowy towarzyskie. Z ich ukierunkowaniem na rozwiązywanie problemów i analizowanie konsekwencji, kadra zarządzająca o wysokim współczynniku C jest wielkim atutem dla organizacji. Jednak osoby o wysokim współczynniku C mogą napotkać trudności w radzeniu sobie z szalonym tempem pracy i oczekiwaniami szybkich rezultatów.
Kultura i
Odsetek menedżerów tej grupy (12%), którzy mają wysoki współczynnik stylu Wpływu jest znacznie niższy niż średnia dla grupy biorącej udział w badaniu (45%). Znakiem rozpoznawczym kultury i są energiczna atmosfera, nacisk na innowację oraz dużo czasu poświęcanego na spotkania biznesowe i towarzyskie. W kulturze tej docenia się efektywność pracy w grupie i kreatywne podejście do problemów. Ufa się tym, którzy są otwarci i ekspresywni. Kierownicy, którzy wyróżniają się tym środowisku są często charyzmatyczni i mają wysokie umiejętności interpersonalne. Jednak osoby, które gorzej radzą sobie w kontaktach z ludźmi mogą odczuwać frustrację w środowisku kładącym nacisk na pracę w grupie i konwenanse. Dodatkowo, braki w planowaniu i wyrywkowe traktowanie szczegółów mogą w tej kulturze stanowić przeszkodę dla realizacji ważnych pomysłów.
Jaka jest relacja współpracy z innymi stylami widziana przez pryzmat menedżerów z dominującym stylem i ?
Pracownicy o wysokim współczynniku D (69% badanej grupy) Osoby o wysokim współczynniku D raczej czują się dobrze w szybkim tempie pracy w tej kulturze. Ich gotowość do podejmowania nowych wyzwań utrzymuje płynność cyklu kreatywności, co inspiruje współpracowników i przynosi korzyści dla organizacji. Jednak osoby te mogą się niecierpliwić podczas przedłużających się spotkań, a nacisk kładziony w tej kulturze na ludzkie uczucia może wydać im się niestosowny, a nawet dający odwrotne skutki do zamierzonych.
Pracownicy o wysokim współczynniku i (12% badanej grupy) Osoby o wysokim współczynniku i najbardziej pasują do tej właśnie kultury. Świetnie czują się w energicznym podejściu do zadań i ciągłej interakcji ze współpracownikami, a żadnego z tych dwóch nie brakuje w tym środowisku. Priorytety tej kultury odpowiadają tym osobom do tego stopnia, że ich naturalny entuzjazm popycha organizację naprzód. Jednakże wady, takie jak dezorganizacja i nieregularne planowanie, mogą się szczególnie ujawniać, gdy w tym środowisku pracuje osoba o wysokim współczynniku i.
Pracownicy o wysokim współczynniku S (29% badanej grupy) Osoby o wysokim współczynniku S raczej czują się dobrze, gdy ta kultura docenia ich pracę. I chociaż nie wyrażają głośno swoich opinii w grupie, to i tak doceniają fakt, że w tym środowisku zwraca się uwagę na konwenanse. Osoby te koncentrują się na stałym osiąganiu zamierzonych wyników i unikają zwracania na siebie uwagi, co pozwala organizacji funkcjonować bardziej wydajnie. Jednak tempo zmian w tej kulturze może być czasami za szybkie dla osób z wysokim współczynnikiem S, a ich pragnienie uzyskania wskazówek od lidera często pozostaje bez odpowiedzi.
Pracownicy o wysokim współczynniku C (54% badanej grupy) Osoby o wysokim współczynniku C osiągają satysfakcję w tej kulturze kierując się wartością swojej pracy. Ich starania mają kluczową rolę w strukturze organizacji, gdyż zapewniają porządek w raczej chaotycznym środowisku. Chociaż mogą być postrzegane jako cyniczne, podejmują one prace badawcze, analityczne i polegające na skupieniu się na szczegółach, czego inni unikają. Jednak osoby te mogą być poirytowane brakiem jasnych wytycznych i zasad w tej kulturze. Mogą również opierać się naciskowi na ekstrawertyzm i energiczność.
Kultura S
Odsetek członków grupy (29%), którzy mają wysoki współczynnik stylu Stabilności jest prawie równy średniej dla grupy biorącej udział w badaniu (30%). Znakiem rozpoznawczym kultury S są stabilność, przewidywalność oraz przyjacielskość. W kulturze tej docenia się intensywną pracę zespołową oraz równowagę w łączeniu życia zawodowego z rodzinnym. Ufa się tym, którzy są szczerzy i troszczący się o innych. Ludzie, którzy wyróżniają się tym środowisku są uprzejmi i unikają konfliktów, ujmując udział każdej osoby w ogólnym sukcesie grupy. W tej
7
kulturze ludzie udzielają sobie nawzajem wsparcia i polegają na systematyczności w pracy. W takiej kulturze może jednak brakować innowacji i chęci do podejmowania trudnych wyzwań.
Jaka jest relacja współpracy z innymi stylami widziana przez pryzmat menedżerów z dominującym stylem S ?
Pracownicy o wysokim współczynniku D (69% badanej grupy) Osoby o wysokim współczynniku D muszą się mocno starać aby osiągnąć zamierzone rezultaty, współpracując razem z menedżerami z dominującym stylem S. Ich wola działania prowokuje ich do podejmowania odważnych decyzji i dużego ryzyka. Takie śmiałe zachowanie może być korzystne dla organizacji, która bez niego nie mogłaby przeć do przodu. Inne osoby mogą jednak uważać takie asertywne zachowanie jako niegrzeczne czy aroganckie. Z kolei, osoby o wysokim współczynniku D mogą odnosić wrażenie, że ich środowisko pracy jest zbyt drażliwe. Ponadto, dobrze zorganizowana kultura, w której pracuje się w wolnym tempie, często wydaje się nudna dla osoby o wysokim współczynniku D, która może zechcieć poszukać wyzwań gdzie indziej.
Pracownicy o wysokim współczynniku i (12% badanej grupy) Osoby o wysokim współczynniku i generują najwięcej aktywności w tej kulturze. Wprowadzają one entuzjazm do projektów i koordynują wydarzenia towarzyskie, które tworzą więzi między pracownikami. W ten sposób budują poczucie społeczności. Natomiast inni mogą odczuwać frustrację z powodu braku wystarczającej organizacji u osób z wysokim współczynnikiem i. Ponadto, osoby o wysokim współczynniku i mogą odczuwać znudzenie luźną atmosferą, która panuje w tej kulturze i to może powodować w nich narastającą frustrację.
Pracownicy o wysokim współczynniku S (29% badanej grupy) Osoby o wysokim współczynniku S dobrze się czują w stałym trybie pracy, jaki panuje w tej kulturze. Cenią oni sobie bezpieczeństwo tego środowiska i chętnie podejmują współpracę, która stanowi dużą część tej kultury. Organizacja polega na ich lojalności i wzrastającym zasobie wiedzy. Niestety, osoby te zazwyczaj nie są skłonne do podejmowania wyzwań w celu podniesienia wydajności swej pracy, objęcia nowych obowiązków, podjęcia ryzyka czy wprowadzenia zmian.
Pracownicy o wysokim współczynniku C (54% badanej grupy) Te osoby lubią fakt, że styl ten preferuje przywiązywanie wagi do szczegółów i docenia umiejętności analitycznego myślenia. Rzadko czują one presję, aby w pośpiechu realizować projekty w tym środowisku i cieszą się, że mogą regularnie korzystać ze swoich mocnych stron. Dodatkowo, organizacja odnosi korzyści z fakty, że wszystkie ich koncepcje są w najwyższym stopniu dopracowane i spójne. Niektórzy jednak mogą postrzegać ich jako osoby chłodne. Ci o wysokim współczynniku C mogą odnosić wrażenie, że grupa jest zbyt wrażliwa i zbyt uległa w procesie podejmowania decyzji.
Kultura C
Odsetek osób zarządzających (54%), którzy mają wysoki współczynnik stylu Sumienności jest prawie równy średniej dla grupy biorącej udział w badaniu (51%). Znakiem rozpoznawczym kultury C są jakość, dokładność i porządek. W tej kulturze ceni się wysokie standardy, dokładną analizę i dyplomację. Grupa ta szczyci się doskonałymi rezultatami. Jest cyniczna względem nowych pomysłów, a na zaufanie trzeba sobie zapracować. Członkowie są na ogół lojalni, ale tylko względem tych osób, które szanują. Kultura ta ceni u swoich członków punktualność, pracowitość i niezawodność. Jednak w tej grupie można przegapić nadarzającą się szansę, gdyż wiele czasu poświęca się na badania i analizy. Może to ograniczać rozwój w obawie o niedotrzymanie standardów.
Jaka jest relacja współpracy z innymi stylami widziana przez pryzmat menedżerów z dominującym stylem S ?
Pracownicy o wysokim współczynniku D (69% badanej grupy) Wielokrotne sprawdzanie i gruntowne analizowanie mogą być frustrujące dla osób o wysokim współczynniku D. Będą się one niecierpliwiły, aby popchnąć sprawy do przodu, będąc zmuszane do rozważania za i przeciw oraz kalkulowania stopnia ryzyka. Z drugiej strony, poznają swoje miejsce i mogą polubić nacisk na zadaniowość w tej grupie. Mogą również polubić pracę z ludźmi, którzy skłonni są dostosować się do nich i poddać się ich kierownictwu.
Pracownicy o wysokim współczynniku i (12% badanej grupy) Wiele osób o wysokim współczynniku i znudzi się powtarzalnością zadań i ciągłym kontrolowaniem szczegółów. Będą musieli opracować zorganizowane, systematyczne procedury, aby wdrożyć swoje pomysły w działanie. Jeśli nie będą one wytrwałe w tych zamiarach, grupa może nastawić się do nich krytycznie. Ich towarzyskość może być niemile widziana, a oni sami mogą poczuć, że grupa bardziej troszczy się o same zadania niż o ludzi. Z drugiej strony, entuzjazm, optymizm i wysoki stopień energii osób o wysokim współczynniku i może być rzadką i cenną cechą dla całej grupy.
Pracownicy o wysokim współczynniku S (29% badanej grupy) Większość osób o wysokim współczynniku S polubi stabilność tego środowiska. Bez nacisku na ekstrawertyzm czy otwartość będą oni czuć się swobodnie. Ale z racji, że taka grupa często oczekuje pracy w pojedynkę, niektóre osoby o wysokim współczynniku S mogą poczuć się samotne. Nacisk na zadaniowość w tej grupie może sprawić, że nie dba się o ważne emocje lub wręcz je ignoruje.
Pracownicy o wysokim współczynniku C (54% badanej grupy) Osoby o wysokim współczynniku C zazwyczaj czują się dobrze w tym środowisku. Lubią w tej kulturze biznesowy dystans, w którym ceni się jakość i niezawodność. Podoba się im systematyczność podejścia i brak bezpośrednich konfliktów. Jednak mogą oni popaść w zbyt analityczny schemat, w którym nie korzysta się z nadarzających się okazji i opiera się zmianom.
Podsumowanie wyników
W teorii zachowań ludzkich wyróżnić można 4 podstawowe typy zachowań tj. typ dominujący, typ wpływowy, stabilny i sumienny. Każdy z tych stylów preferuje swoje warunki pracy w których jest najbardziej efektywny. Pozwólmy aby menedżerowie poznali i nauczyli się poznawać swoich współpracowników a poprawa wyników pracy będzie zauważalna już w krótkim okresie czasu. W społeczeństwach Europy Zachodniej budowanie i kierowanie jakimkolwiek zespołem, rozpoczyna się od poznania preferowanego stylu pracy. Wtedy otrzymujemy dogłębną wiedzę jak motywować, co wywołuje poczucie stresu, jakie środowisko pracy wpływa najlepiej na naszego współpracownika.
Znając style przywództwa i zachowań dowiemy się dlaczego w dużej i prężnie działającej firmie nie udało się wdrożyć projektu informatycznego lub dlaczego lider rynku poniósł porażkę przy pracach rozwojowych nad ulepszeniem produktu. Brak znajomości kultur prowadzi często do katastrofy – znamy przypadki z polskiego rynku fuzji dwóch firm która kończyła się klęska, utratą zleceń, Klientów oraz kluczowych pracowników.
Znamy wiele takich firm które z dnia na dzień przestały liczyć się jako poważni gracze. Po części można uznać że zawiodły kompetencje i sposób komunikacji, że osoby które miały przeprowadzić proces analizy danego przedsięwzięcia, projektu tak naprawdę zrobiły to niedokładnie lub nieumiejętnie, mogły być przeciążone pracą innymi projektami. Natomiast drugie źródło porażki to zbiór kilku ważnych czynników determinujących efektywność pracownika – czynników na których istotny wpływ ma sam pracodawca.
Zatem klucz do sukcesu to umiejętność zarządzania ww. czynnikami. Nie jest to proste i nie zawsze uda się je wszystkie spiąć w jedną całość. Przedsiębiorstwo to zbiór indywidualnych interesów osób w niej zatrudnionych, te interesy nie zawsze są jednakowe.